华为软件开发流程管理

外界对华为的分析，一直将其说成是高度中央集权的管控模式，但中央集权的管控模式显然不会带来组织的灵活性。事实上在华为，并非如此。他的所有流程指向客户需求;并“让一线直接呼唤炮火”;践行端到端的服务流程，为员工提供跑道，实现高效激励。下面是小编整理的关于华为软件开发流程管理的相关内容，欢迎阅读!

【华为软件开发流程管理】

华为如何做流程管理?聚焦以下三点：1. 企业流程管理从哪里来?2.企业流程管理到哪里去?3.华为流程管理是如何落地的?

以下是王铭孜先生的在线分享实录：

大家晚上好，很高兴今天能有机会和大家探讨流程管理这个话题。同时也非常感谢总裁读书会提供的这个线上交流的机会。后面一个多小时，我将和大家共同探讨企业流程管理的一些基本问题，并且为大家分享一下华为是如何通过流程管理提高他们管理水平。如果大家对这个话题感兴趣，希望能随时获得大家的反馈，并且就某些问题可以展开讨论。

我也是第一次讲，紧着干货捞，可能不够详细具体，或者语言润色不够，大家见谅哈。

简单自我介绍一下。我的教育背景是计算机软件，04年毕业后刚工作的几年主要从事面向企业和政府的信息化建设。在最初几年工作中，经常听到客户反馈说，可能你们这种技术很好，但你们做的东西不是我要的，你还是没明白我到底要什么。这使得我不断的思索，是我自身的原因没有充分理解客户的需求，还是客户没有把需求说清楚。06年后，我的工作方向逐渐转向流程管理信息化，也就是大家所说的bpm、oa，这使得我能更贴近客户的实际业务。

逐渐我发现，对很多企业，不单是信息化项目存在从需求发起到验收的认知差距，很多非信息化项目也存在类似问题。当开展一个项目时，项目团队面对的是一群干系人，这些人来自不同的岗位，承担不同的职责，有不同的要求和视角。因此具体到特定的问题，就会有不同的理解、观点和评判标准。一个成功的项目，要同时满足来自各方不同层次的诉求，有些甚至是互悖的。往往大家对业务现状和目标的理解还不尽相同，甚至错误的“以为”相同时，就匆匆的开展项目。小则影响项目完成，大则带来更多的企业运营与管理成本。

一些管理水平先进的企业意式到，需要用某种方法，把企业管理的方方面面说清楚，包括战略、流程、组织、绩效、数据等等各种企业资产。搞清每个维度内部如何构成，相互之间如何衔接，进而清晰有序的设计和推动企业各种管理体系建设。这就需要引入直观合理的模型作为企业管理的“语言”来描述不同类型资产的现状和相互关系，需要用一套机制来确保资产不断相互作用来驱动业务发展，需要用一套工具来支持这种管理方法以提高管理效率。

2011年我有幸加入德国第二大企业软件和管理咨询公司software ag，并在此后4年承担该公司中国区解决方案总监的职务。参与了包括华为等多家大型企业的一系列企业架构管理及业务流程管理项目。切身感受到，这些先进企业通过企业架构及业务流程管理建设，有效的提高了企业管理效率，降低了管理和沟通成本。目前我作为外部顾问还在服务于华为的相关管理项目。今天分享的内容主要来自我这些年对华为支持工作的积累，希望能带给群友一些价值和启发。

最近几天大家还在热议刚刚举行的抗战70年阅兵。随着我们综合国力日益强大，中国的企业有了越来越多的机会参与国际市场竞争。而当国际市场大门向我们中国的企业家逐渐打开时，我们中国的企业能否有足够的竞争力参与到国际市场。通过提高管理水平，能更敏捷的应对市场变化，能提供更高附加值的产品和服务，能更有效的降低企业内部成本。在这些方面，华为，一个20年前默默无闻的民营小企业，如今已经成为全球电信设备及it服务领域的霸主之一。

没有中石油、国家电网、工商银行那些国字号企业天然的优势，从一个几十人偏安南山一隅的小作坊，20多年的时间，成长为覆盖全世界绝大部分国家和地区的领军型企业，为中国民营企业的全球化布局做出榜样。当我们现在回顾华为的发展历程，很多人可能把华为的成功归功于任正非的个人领导魅力，或者华为抓住的历史机遇等等。

但与此同时，华为对于大型跨国企业的管理方法已经获得了同行的广泛认同。相信我们民营企业家今天所面临的问题，和即将面对的问题，或多或少也曾困扰过华为，也让华为走了很多弯路。而华为面临并解决这些问题的方法和经验，为有相同雄心壮志的国内企业家提供了经典的案例教材。

今天介绍的内容包括四部分。首先介绍一下华为科技公司的背景情况。其次从流程管理的价值输入和输出介绍华为流程管理的方法。最后介绍华为目前这套方法如何通过管理工具来切实落地。首先请先了解一下华为的背景情况。

首先简单介绍一些华为的基本情况。这里列出了华为的一些重点营收情况，企业规模，及所处市场领域。从2010年到2014年，华为经历了一次全企业的转型。反应在右侧营销收入图上，能看到一个有意思的u型曲线。在2010年以前，华为的主营业务是为电信运营商提供电信设备。随着全球电信市场布局逐渐完成，及市场趋于饱和，营收增长空间逐渐乏力。

华为并没有像有些企业那样去投入到和主营业务不相关的热点领域，如房地产、新能源。而是以自身优势出发，寻求相关领域的横向扩展到企业it服务，向下扩展到消费者的移动终端市场。通过5年的努力，华丽转身为三大业务群的综合型信息技术企业。将华为从电信市场的红海竞争转为相关产业群的多元化竞争，重新回到营销收入二位数增长区间。

对华为这样规模的企业，成功的全面转型绝不是一朝一夕一纸令下就能实现的。当华为的管理层做出这样一个巨大的战略调整，需要有一套复杂完善的管理体系将新的战略目标逐级分解为目标、举措、指标。通过分析业务模式设计新的产品与服务，并通过调整流程为核心的业务架构，匹配相应的业务能力，实现稳健有序的转型步骤。

成熟的企业管理体系需要对应健全的组织结构，华为有非常复杂组织结构关系。在这张图能看到，红色的上半部分是华为的管理团队，包括董事会、监事会、执行委员会和几个专业的委员会机构。管理层确定华为的企业战略，并将整个华为的企业战略分解为相对具体的业务战略。蓝色的下半部分是华为的执行团队。

华为的执行团队结构比较复杂，主要有三个维度。从地域行政维度，有从总部到区域公司、国家公司层次组织关系。总部包括总部机关职能部门(如人力资源、财务、it等)和庞大的研发部门。地区公司按全球地理区域进行分解。从面向市场维度，华为目前分为三大业务群：运营商bg、企业bg、零售终端bg。

从面向业务能力维度，分为16大一级流程领域，包括集成产品开发(ipd)，线索到现金(ltd)，集中财务服务(ifs)，客户关系管理(crm)等等。每个一级流程领域下又分二级流程领域、三级流程领域等等。华为的日常运营工作都是由这三个维度相互交织配合的结果。

早期没有很标准的流程存在。在企业最初规模较小的时候，老板的口头指示就是流程，什么能报销不能报销就是靠一支笔、一张嘴。就是最原始的流程。规模大一些了，老板管不过来了，要靠专业的部门，比如财务部门，人力资源部门，来分别管理。来分别确定，什么能做，什么不能做。规范性管理一个部门内部的业务。

第二个阶段是部门多了之后，怎么开展工作，部门和部门之间怎么协作。这时就要进行细化，需要流程架构，流程接口。你负责什么、我负责什么，你负责的业务需要交付什么，有什么样的交付标准、验收标准。这就需要用流程形式表达出来。用流程来确认大家如何相互协作。华为在早期关注的只是流程的功能建设。

98年以前各部门自己定义自己的功能、作业规范。生产现场有非常详细的工艺文档。这是功能型的流程建设。98年之后逐渐开始内部的流程集成，各个部门之间要相互对接。接近上下游的表述是否一致，否则整体运作效率很低。之前公司开展一项业务，经常大量开会、打电话、甚至吵架，才能达成共识。

就以一个验收为例，如果流程方面没有上把验收标准写清楚，就需要每次都反复开会论证。而有流程后，每个岗位进行作业时，想的是我的下游对我的要求。这样流程在内部就能顺畅的流动，形成内部集成。第三阶段是外部集成。比如和运营商客户或者供应商进行交互，都需要有合同约束，只不过在甲乙方的角色不同。合同必然要明确交付标准，以及签字验收等程序。

达到什么样的标准表示合格，合格之后甲方要签验收报告，才能算工程完成。然后才能进入双方的付款流程。这都是双方的流程集成。比如华为全球有几百个运营商客户，每个客户的流程相互都是有差异，各国的法律相互也有差异。每个行业也有不同的行业规则。这都需要体现在流程中，甚至要体现在it系统。

自从1998年引入ibm变革管理体系，开始着手从部门内部流程建设进入到部门间流程建设，首当其中从集成产品开发领域开始。华为为了提高研发对市场响应能力，通过建立完整的ipd流程体系，达到与世界大型高科技企业同步的研发周期。之后随着更多领域级变革项目不断发展，华为成立了专门的企业流程管理、变革管理、架构管理的部门，以及相关配套的管理机制，来确保落实这些管理方法。

内部专业资格认证是流程管理部的重要工作之一，分为一级到六级。一二级是流程助理，负责简单的流程建模、流程维护。三四级可以和业务专家一起设计流程。五级可以设计流程架构。六级基本达到合伙人水平，能参与公司战略制定。我现在在华为的等级是流程外部专家五级。(好像目前还没听说有外部流程专家能到六级)。

流程的管理组织有两个维度。在业务的维度，有各个级别的流程责任人(po)，为流程管理承担责任。一级领域有gpo(全球流程负责人)，二级领域有bpo(业务流程负责人)，对应区域有rpo、对应国家有cpo。另一个维度是机关的流程管理部门，以及为每个po对应的流程质量控制人员(pc)，共同为流程管理提供支持。流程管理部提供流程管理的专业人员。

在总部机关对应的一级部门是业务流程与it部，日常工作以项目化运作，通过管项目来管流程it建设。下面包含四个二级部门。第一是变革管理部，负责管理变革项目，以及向变革管理委员会提交相应的变革项目提案。第二是流程管理部，管流程建设，为整个流程维度管理体系赋能。第三信息工程部管信息化建设和运维，包括各级数据中心维护。第四是质量与内控管理部。

流程管理部还要监督各个流程变革项目建设，要管各项目的输出，确保不同业务部门发布流程不会相互不匹配。不会对上下游产生负面影响。

流程建设首先要回答流程的来源问题。流程不是流程部门一厢情愿制定，发布，并用以管理其他业务部门，是落实公司战略的必须手段。

华为10几年来的国际化路线是农村包围城市，是从做第三世界国家开始，逐渐扩展到欧美成熟市场。在2005年左右，华为的非洲和中东市场已经颇具规模，销售收入和利润都很可观，但当时在欧洲市场的规模非常小，年销售额才一两亿美元。但华为的早已立下了全球市场雄心壮志。在当时任正非提出，在这个阶段先要追求市场占有率，宁肯舍弃利润，也要把客户规模提上去。在那段时间按照优先提高市场占有率的战略，净利润和现金流都是负值。

华为在欧洲的地区公司，需要由总部不断的输血。任总每次去欧洲区视察，总是语重心长的跟大家讲，你们这些欧洲的少爷，什么时候能不再需要非洲的穷棒子来养。但即使如此，总公司对地区公司的考核指标仍以市场占有率为主。随着市场占有率提高，资金流和净利润逐渐好转。

总公司也相应调整绩效考核要求，逐渐增加财务能力在绩效考核中的比例。到2010年，欧洲区域已经摘掉了双负的帽子，销售额达到十亿美金以上，成为华为全球布局的一个新盈利市场。

除了良好的战略愿景，流程建设还需要切合外部市场环境的要求。往往最终决定胜利的不是领先的技术，而是对市场敏捷的反应能力，对客户的贴合程度。2006年，华为拿下了在欧洲的第一个大客户，英国电信，和诺基亚、爱立信并列，成为其签约供应商。在当时谁都不看好华为，因为就技术水平、企业知名度等等方面，都比爱立信、诺基亚有很大差距。华为想到的不光是提高自己的技术能力，还思考如何用差异化客户服务来战胜对手。因此华为认真研究英国电信的采购流程，运营流程，并按照英国电信的业务流程来定制自己的服务流程。在当时，爱立信、诺基亚都没有关注不同运营商业务流程的差异性，用相同的客户服务流程，支持他的不同客户。而华为率先为客户定制自己的业务流程，让自己的流程和客户的流程完全贴合。很大程度提高了英国电信对华为的满意度。

用相同的客户服务流程，支持他的不同客户。而华为率先为客户定制自己的业务流程，让自己的流程和客户的流程完全贴合。很大程度提高了英国电信对华为的满意度。在这之后，华为用相同的定制服务方式，拿下了沃达丰，西班牙电信等重要的国际电信运营商。以定制服务为武器，弯道超车，逐渐在市场占有率上超越了自诩技术领先的诺基亚、爱立信等国际老牌设备供应商。

上面图片是一个华为的很有意思的报表，实际上我相信很多企业都曾经面临过这样的问题，当企业在一个自己熟知的市场有一定竞争力之后，有一天它很可能进入一个饱和期，那我们怎么面对这个饱和期，是困扰很多企业家的一个非常重要的问题。

除了需要分析明确每个架构内部的逻辑关系外，还需要分析架构间的相互关系。每个架构不是也不可能是相互孤立的，并且孤立管理某个架构并没有太多实际意义。架构间关系也就是不同类型被管要素之间的关系。比如流程架构和信息架构之间存在着天然的输入输出关系。但流程架构的某个高阶流程区域可能对应信息架构的某个主题域，低阶流程活动对应信息架构某个实体关系模型。在任何两两相关的架构间存在不同层面的关系。

良好的企业或组织，对特定两两相关架构，颗粒度程度应该是比较一致的。比如风险架构如果分析到操作风险粒度，而流程架构只到高阶流程区域粒度，即使操作风险定义的再详细也无法通过流程活动来控制和监控这些风险。往往企业存在不同架构颗粒程度的差异，或者说管理成熟度的差异，体现为整个企业管理水平参差不齐。相对较成熟管理维度带来更多的管理成本，但受制于其他较不成熟管理维度无法有效为企业提供管理价值。因此相比在若干个局部管理维度的突出，管理者应该更着眼于管理的全局水平对齐。

这里要跟大家分享一个理解，很多企业都说注重流程，流程对我们企业很重要，但是往往很多企业说不清楚流程为什么重要，在华为这么多年的流程建设中，它总结了两点，流程的来源和流程的去处，也就是从哪里来到哪里去。

华为是一个非常拥抱变革的企业，我曾经走访过很多企业，跟很多企业的副总、部门经理交谈过，那我们来看一下华为是如何成立一个项目，或者说一个项目是如何产生的，在项目过程中它的业务和管理是什么关系。

通常从流程管理责任维度提出变革项目的需求。比如公司的产品战略发生了某些调整，目标经过层层分解到某个研发部门。为了达到这个目标，这个部门的负责人认为，需要改变现有的相关流程，用一种新的业务运作方式来提高研发效率。然后由这个研发部门向变革委员会提交一个变革项目申请，包括相关预算。

审批通过后，该部门会成立一个变革项目组，并指派该部门的代理人作为项目经理，并指派业务专家。然后由流程管理部提供流程管理专家，信息工程部提供相关it建设人员，大家一起完成变革项目。作为项目成果，流程管理部发布新的流程文件，信息工程部交付新的it系统。

反之也可以从流程管理支持维度提出建议。作为流程管理部门，有责任调查哪些流程领域效率不高或缺乏流程/it，或者从公司全局看某个领域成为跨领域流程的瓶颈，导致各种其他部门的投诉，或业务不透明。流程管理部会通过各种数据分析工具来寻找流程建设的落后领域，并向变革委员会提出变革项目建议。

业务部门是变革项目的sponsor和受益人，项目是以业务部门为主导。流程管理部门只是管理方。对跨业务部门或跨领域的项目，会由其上一层主管做sponsor来牵头负责。跨领域为变革项目，领域内为优化项目。公司每年在流程it方面的投资4亿美元以上，都是直接投资到全公司的各种类似变革项目，而非到特定部门。

华为的这种定制服务，不能说是一个有多么高技术含量的一个创举，但是给客户带来了很好的这种客户体验，加强了作为一个供应商和客户的关系。那这可能作为我们企业家来说，也可以思考一下，是不是在我们的现在的这个企业业务中，稍微做一些改变，去认真研究一下我们的客户他们的业务情况，针对客户做一些定制性业务改变，也许是一个在技术之外的一个业务创新，而提高我们的效益。

今天为大家介绍的基本到这里了，能力有限，水平一般，时间限制也没有给大家有太多的内容了。如果大家对我讲的话题有兴趣，非常希望也非常欢迎各位朋友们联系我，也可以借咱们总裁读书会这个平台，找到更多的朋友，能真正帮大家解决一些企业管理的问题，谢谢大家。